Lộ trình phát triển nghề nghiệp mối liên quan với DISC và mô hình 9 Ô

Lộ trình phát triển nghề nghiệp thông thường dựa vào các yếu tố như:

Cơ cấu tổ chức
Thành tích
Năng lực
Thâm niên (một số ít công ty vẫn còn sử dụng yếu tố này)

Hiện tại, theo khảo sát của chúng tôi, hầu hết Doanh nghiệp vẫn đang sử dụng mô hình dưới đây cho việc xác định Lộ trình thăng tiến.

Theo lộ trình này, người ta sẽ đương nhiên cho rằng: Mọi con đường đều đi tới chức danh Quản lý. Điều này có đúng không?

Dưới đây là một số vấn đề thực tế mà chúng ta cần quan tâm:

Có một HRD của một công ty nói rằng muốn xây dựng một chương trình Bổ nhiệm có thời hạn, với lý do rằng: Hiện nay, Cty có nhiều cá nhân không có khả năng quản lý nhưng có khả năng chuyên môn tốt nhưng không làm sao chuyển họ qua vị trí nào được, nếu cứ giữ họ ở vị trí cũ thì không có hiệu quả… Vậy nên chuyển họ xuống làm chuyên viên hay nhân viên có được không? Làm chuyên viên thì giảm lương họ, như vậy có ổn không? -> Như vậy là nên có “đường xuống” hay 1 đường “đ ingang” cho các sơ đồ thăng tiến.
Trong số chúng ta, hẳn ai cũng biết DISC, người ta đã chứng minh được DISC là đúng và gần như đã được công nhận về tính đúng đắn của nó. DISC phân tích con người ở 4 khía cạnh, viết ngắn gọn như sau: 4 ký tự đại diện cho 4 kiểu người khác nhau: Dominance (Thống trị), Influence (Ảnh hưởng), Steadiness (Kiên định) và Compliance (Tuân thủ). Mỗi một nhóm người mang trong mình những đặc điểm, tính cách hành vi riêng biệt, phù hợp với những ngành nghề khác nhau. (Các bạn tra google để biết DISC là gì thêm nhé)

D (Dominance): D thuộc nhóm người thống trị. Họ rất xông xáo, mạnh mẽ, tự tin, thiếu kiên nhẫn, luôn đòi hỏi, bản lĩnh, chủ động, quyết tâm, tập trung, năng động, hướng tới kết quả công việc. Công việc kinh doanh dành nhiều cho nhóm có tính cách D. Những nhà kinh doanh đại tài, những chủ doanh nghiệp thành công, hay những bác sĩ giỏi thường có D cao bởi vì ưu tiên hàng đầu của họ chính là đạt được kết quả. Họ thường nhìn thấy bức tranh tổng thể và đi thẳng vào vấn đề, họ chẳng ngại đối mặt với thử thách.

I (Influence): thuộc nhóm người ảnh hưởng. Họ rất nhiệt tình, thuyết phục, nói nhiều, cởi mở, vui vẻ, hoạt bát, hòa nhã, lạc quan, thích cái mới, dễ thích nghi, hướng tới con người. Họ có thể kết bạn với bất kỳ ai. Họ luôn giữ cho tinh thần của mình hướng về những giá trị tích cực và những người khác có xu hướng hấp dẫn năng lượng từ nhóm người này. Những người này thích ăn mặc màu mè và hay để mọi thứ lộn xộn. Họ thực sự đặt sự quan tâm vào người khác và thích tương tác với họ.

S (Steady): thuộc nhóm người kiên định. Họ rất điềm đạm, từ tốn, ổn định, trung thành, chín chắn, kiên định, nồng ấm, sâu sắc, lắng nghe có kế hoạch, đáng tin cậy, tận tâm, trách nhiệm, quan tâm tới con người. Nhóm S là những người luôn giúp đỡ. Họ thường là những nhân viên hỗ trợ, như y tá, thư ký, trợ lý… Họ rất giỏi với vai trò của mình bởi vì họ quan tâm tới người khác và họ mong muốn chăm sóc những người xung quanh. Nếu bán hàng cho người S, họ thường quyết định rất lâu và cần phải thuyết phục họ nhiều hơn chút nữa thông qua các bằng chứng thực tế đã hiệu quả và hãy hỗ trợ họ ra quyết định mua hàng.

C (Compliance): thuộc nhóm người tuân thủ. Họ luôn chuẩn xác, bình tĩnh, cầu toàn, nghiêm túc, cẩn trọng, lịch lãm, có trật tự, công bằng, rõ ràng, thận trọng, kỷ luật, logic và luôn hướng tới tính kỹ thuật. Họ thường là những kế toán, kỹ sư, luật sư… Về bản chất họ thường quan tâm tới chi tiết, hệ thống và họ rất giỏi về những vấn đề logic. Họ đặc biệt chú ý tới chất lượng và tính chính xác, đánh giá chuyên môn và phương pháp dẫn tới những thành công trong quá khứ.

(Trích đoạn DISC)

Nếu DISC đúng thì biểu đồ thăng tiến “lên Sếp” là chưa đủ.

Đứng ở góc độ ngoài đời thật thì Mục tiêu của một số người là làm vì đam mê, một số là muốn có nhiều tiền, một số muốn có danh vọng. Đa phần có lẽ là muốn trước mắt muốn có cuộc sống tốt đẹp hơn, có tiền…

Do đó, các doanh nghiệp nên theo sơ đồ thăng tiến như ví dụ dưới đây:

Sơ đồ này thể hiện “đi lên”, “đi xuống” và “đi ngang” như kiểu “làm không được thì ra chỗ khác cho người khác làm….”

Kết quả của việc “lên” và “xuống” này dựa chủ yếu vào 02 yếu tố: Năng lực và Thành tích. Trong đó, người ta sẽ xét yếu tố thành tích trước rồi xét mới yếu tố năng lực. Đơn giản là như thế này: Nếu anh làm ra kết quả tốt thì anh mới được xét năng lực.

Cũng với sơ đồ này, người ta sẽ tạo ra một tập hợp số lượng nhân viên để quyết định ai được lên, ai bị xuống hay đi ngang thông qua mô hình 9 ô.

Dưới đây là 1 kiểu mô hình 9 ô:

Nếu kết hợp Mô hình 9 ô với Sơ đồ thăng tiến có lên có xuống, có chuyên gia, có quản lý thì sẽ có một Sơ đồ thăng tiến hoàn hảo hơn nhiều. Bởi sự thăng tiến không chỉ là Nâng cấp lên quan lý và có thể nâng cấp thành những chuyên gia tùy thuộc vào sở trường của mỗi người.

Riêng nói về nghề nhân sự, nhiều người cho rằng: Đỉnh cao của nghề nhân sự là Tư vấn chứ không phải làm Tổng giám đốc. Trên thiên hạ, mình ít thấy ai lên vị trí TGĐ xuất thân từ người làm nhân sự, ít lắm (không kể việc các Nhân sự ra mở công ty riêng nhé).

Tư vấn nhân sự nói riêng và quản lý nói chung lại có một số hình thái như:

Chuyên gia tư vấn, đào tạo Kỹ năng mềm: Chuyên gia theo hình thức này nhiều lắm. Họ sử dụng kinh nghiệm trong quá trình làm việc của họ để tư vấn, đào tạo về các kỹ năng mềm. Phần nhiều các chuyên gia này xuất thân là Giám đốc, Trưởng phòng (nhân sự nói riêng và các phòng ban khác nói chung)
Chuyên gia tư vấn, đào tạo xây dựng hệ thống: Năng lực yêu cầu của những chuyên gia này khác rất nhiều so với các Chuyên gia ở phần trên, nhưng ít khách hàng, học viên nào nhận ra sự khác biệt đó. Họ (khách hàng/học viên) vẫn cho rằng các Chuyên gia tư vấn cho cả 02 loại nói trên là giống nhau… Thực tế là khác nhiều lắm! Bởi để xây dựng được Hệ thống thì các Chuyên gia tư vấn, đào tạo phải hội tụ 02 điều kiện là Tư duy xây dựng hệ thống và Kỹ thuật xây dựng hệ thống. Về tư duy sẽ giống như Chuyên gia tư vấn kỹ năng mềm ở phần trên, chỉ cần những người có kinh nghiệm là được. Nhưng về kỹ thuật xây dựng hệ thống thì không phải Chuyên gia nào cũng có, do một số nguyên nhân như: Khi còn “tại vị” họ là người định hướng chứ không làm thực tế, không nhúng tay trực tiếp vào thực hiện các công việc mang tính kỹ thuật; hoặc những hệ thống họ có được là từ những nhà tư vấn đã tư vấn cho công ty họ, họ học được nhưng chưa có được “cái lõi” của hệ thống đó. Sau này, đi tư vấn, họ bưng nguyên những phần đó để áp cho các doanh nghiệp khách hàng. Tôi đã từng biết rất nhiều người như vậy. Họ có khả năng nói về chiến lược, nói về hệ thống (ví vụ về hệ thống thang bảng lương, đánh giá thành tích), nhưng khi kêu triển khai thì gần như không thành công. Chưa kể, hiện nay có tình trạng Hệ thống lương, năng lực của công ty này na ná công ty kia, đôi khi là copy nguyên bản. Đây là điều sai rất sai của các đơn vị tư vấn. Nó làm ảnh hưởng mạnh tới những người làm tư vấn chân chính.

Quay lại chủ để Lộ trình thăng tiến:

Nếu xét về lương thì những người làm chuyên gia có mức thu nhập ngang ngửa với những người làm quản lý. Chuyên gia thì tập trung sâu vào chuyên môn, và quản lý tập trung sâu vào quản lý.
Chuyển đổi giữa một cá nhân nào đó từ quản lý thành chuyên gia hoặc ngược lại thì phải được đào tạo. Những người đã lên tầm cố vấn chiến lược hay quản lý cấp cao thì việc chuyển đổi này không dễ. Do đó, nếu Chuyên gia tư vấn nào đó khoe rằng: Tôi đã từng làm Giám đốc nhân sự ở cty nào đó thì chưa chắc đã là chuyên gia tốt. Giám đốc Nhân sự ở cty nước ngoài thì họ cũng chỉ có được Tư duy và sẽ rất thiếu Kỹ thuật… Đây cũng là cái để nhiều công ty đánh giá Chuyên gia khi thuê họ tư vấn, đào tạo cho công ty mình.
Cũng liên quan đến Lộ trình thăng tiến là các chương trình đào tạo. Theo thiển ý của người viết, không phải cứ theo học các lớp quản lý là có thể lên làm quản lý. Nó liên quan nhiều đến định hướng của công ty, đến chức năng nhiệm vụ phòng ban và Năng lực của chính người đi học. Không thể đem các chương trình trên thị trường phổ cập vào các công ty được. Đơn cử như Chương trình đào tạo Kỹ năng quản lý, chi tiết của nó có thể bao gồm: Lập kế hoạch, Triển khai, Đánh giá, hướng dẫn, tạo động lực… cho nhân viên; thực tế cho thấy rằng, không phải 100% quản lý của bất kỳ doanh nghiệp nào đều yếu tất cả các món chi tiết nói trên, nếu cho đi học hết thì quá uổng phí tiền của công ty. Đó là chưa kể đến: Giảng viên khi dạy cho công ty này lại đi lấy ví dụ ở 1 công ty khác có ngành nghề kinh doanh, hình thức kinh doanh khác hẳn….

Như vậy có thể thấy rằng, với Lộ trình thăng tiến, người ta cần quan tâm tới các vấn đề sau:

Hoàn chỉnh Sơ đồ thăng tiến có “lên” có “xuống” có “đi ngang”; đi theo cả 2 hướng là Chuyên Môn và Quản lý.
Hoàn thiện các bộ Đánh giá Năng lực và Thành tích thật đầy đủ bao gồm:
1. Tiêu chuẩn năng lực – Từ điển năng lực
2. Các bộ chương trình đào tạo đi kèm
3. Công cụ đánh giá năng lực theo tiêu chuẩn đã thiết lập
Hoàn thiện bộ đánh giá thành tích – Hay còn gọi là KPIs
Sau khi hoàn thiện các bộ trên thì ghép nối chúng thành mô hình 9 ô.

Các công ty có thể sử dụng Hệ quả của Lộ trình thăng tiến này để đánh giá năng lực các Chuyên gia tư vấn tùy thuộc định hướng đào tạo của mình. Ví dụ

Nếu đào tạo kỹ năng mềm thì cần những người đã từng nắm giữ vị trí quản lý; có khả năng ăn nói, chia sẻ.
Nếu đào tạo tư vấn các hệ thống mang tính kỹ thuật thì cần những người đã từng là Quản lý nhưng đã từng trải là các Chuyên gia của các cty. Nếu chúng ta chỉ chọn “ứng viên” chỉ có kinh nghiệm quản lý thì sẽ bất ổn ngay.

Để biết thêm thông tin hoặc có nhu cầu tư vấn, Xin vui lòng liên hệ:

CÔNG TY TNHH AT DATA

ĐC: Số 55 Ích Thạnh, Phường Trường Thạnh, Tp. Thủ Đức, Thành phố Hồ Chí Minh
ĐT: (028) 2220 6886 – 0903 383 445 – Ms Thùy
Email: thuy.phan@atdata.vn
www.atdata.vn

Xem thêm: