MỐI LIÊN KẾT GIỮA CHỨC NĂNG NHIỆM VỤ – TỪ ĐIỂN NĂNG LỰC – KẾ HOẠCH ĐÀO TẠO
Theo thống kê của chúng tôi, kế hoạch đào tạo hàng năm đang được các Doanh nghiệp xây dựng dựa trên các phương án sau:
Phương án 1: Cuối mỗi năm, các phòng ban tự định hình kế hoạch đào tạo cho phòng mình và chuyển cho phòng Nhân sự. Phòng Nhân sự căn cứ các nội dung này và chi phí cho phép để xác định kế hoạch đào tạo cho từng thời kỳ trong năm.
Phương pháp này dường như gây khó cho Phòng nhân sự khi phải tổng hợp một lượng thông tin khá lớn về chương trình cũng như nhân sự tham gia. Chưa kể nội dung trùng nhau nhưng khác về tên chương trình đào tạo do các phòng tự xây dựng theo quan điểm của mình…
Chính những bất lợi của Phương án 1 này mà một số doanh nghiệp xác định Kế hoạch đào tạo theo
Phương án 2 như sau: Phòng nhân sự xác định trước Danh mục các khóa đào tạo và chuyển xuống các phòng ban để họ tự xác định xem ai nên tham gia học chương trình nào.
Phương án này có vẻ như đã khắc phục được bất lợi tuy nhiên lại gặp phải vấn đề khác đó là: Sự cảm tính trong việc xác định ai học môn nào.
Tiếp tục khắc phục bất lợi này, một số Doanh nghiệp đưa ra
Phương án 3 như sau: Xây dựng bảng phân tích đào tạo mà người ta thường gọi tắt là TNA. Bản TNA này đã tồn tại một thời gian khá dài ở các doanh nghiệp lớn. Tuy nhiên, dưới con mắt những người làm nhân sự thì bản thân những câu hỏi trong bộ TNA này đôi khi lại rất cảm tính. Câu hỏi cảm tính sẽ dẫn tới phân tích cũng sẽ cảm tính.
Lại tiếp tục khắc phục những bất lợi này, một số doanh nghiệp bắt đầu nhắc tới việc đào tạo dựa trên Yêu câu năng lực. Họ cho rằng: Tiêu chuẩn năng lực cho các chức danh căn cứ vào công việc và định hướng của doanh nghiệp. Do đó, việc đào tạo nhân viên sẽ luôn hướng theo yêu cầu công việc và định hướng công ty. Điều này là vô cùng chính xác… và
Phương án 4 ra đời có tên: Xây dựng kế hoạc đào tạo dựa trên đánh giá Năng lực
Để đạt được mục đích này thì Tiêu chuẩn năng lực phải được Lượng hóa hoàn toàn. Nhưng Hệ thống đánh giá năng lực của các công ty hiện nay thể hiện sự cảm tính rất cao. Chúng ta có thể gặp kiểu đánh giá này ở rất nhiều công ty (như hình ảnh bên dưới)
Theo chúng tôi, cách viết Năng lực như trên là không sử dụng được bởi một số vấn đề sau đây:
- Không có cơ sở để xác định Danh mục năng lực (ví dụ Năng lực Định hướng khách hàng ở đâu mà có? và có ở phòng ban nào?)
- Việc viết Năng lực theo 05 cấp độ cũng không có cơ sở. Chúng ta sẽ đặt ra câu hỏi: Tại sao chỉ có 05 cấp độ và nếu tôi muốn chuyển năng lực thành 7-9 cấp độ thì sao? Có chuyển được không?
- Rất khó khăn khi Yêu cầu năng lực được nâng cấp. Bởi tiêu chuẩn năng lực xây dựng định hướng theo sự phát triển của doanh nghiệp. Nếu cần điều chỉnh năng lực và chỉ đóng khung ở các cấp độ như trên thì sẽ phải viết lại từ đầu. Rất phức tạp.
- Không có cơ sở để xác định chức danh nào thuộc cấp độ năng lực nào. Nhiều doanh nghiệp khi áp dụng phương pháp xây dựng năng lực như hình chụp, họ tự áp đăt cấp quản lý là cấp độ 5, nhân viên cấp độ 2 hoặc 3, bao gồm cả những năng lực như “Sáng tạo”. Điều này là không đúng với thực tế. Không những vậy, Cấp độ 1, 2 dường như không áp dụng cho bất kỳ Chức danh nào. Như vậy, vô hình chung Năng lực chỉ có 2-3 cấp độ là 3-4-5. Lãng phí thời gian cho việc xây dựng năng lực ở cấp độ 1, 2
- Không lượng hóa trong từng câu chữ: Nếu chúng ta để ý câu chữ trong cách viết năng lực này thì dường như toàn bộ nội dung Năng lực không thể sử dụng bởi rất chung chung.
Do đó, với nội dung chung chung, cảm tính chúng ta chắc chắn không thể đánh giá được nhân viên, dẫn tới các chương trình đào tạo theo đó không thể hình thành một cách chuẩn mực theo Định hướng công ty hay Chức năng nhiệm vụ của phòng ban mà chúng ta đặt ra ban đầu.
Chúng tôi cho rằng: Từ điển năng lực hay nói cách khác: Tập hợp các tiêu chuẩn năng lực của một doanh nghiệp phải xuất phát từ Chức năng nhiệm vụ. Và để năng lực hình thành đúng nghĩa thì bộ Chức năng nhiệm vụ phải được viết chỉn chu, nếu chúng ta lại sử dụng cách viết chức năng nhiệm vụ như hình bên dưới thì sẽ không thể hình thành được Danh mục năng lực.
Chức năng nhiệm vụ không đơn thuần là công việc của bộ phận đang xét mà còn thể hiện rất rõ chiến lược của doanh nghiệp. Vấn đề còn lại là cách thức thể hiện nó như thế nào trong bản Chức năng nhiệm vụ mà thôi. Như vậy, chúng ta nhất thiết phải chuẩn hóa Chức năng nhiệm vụ nếu doanh nghiệp đang viết theo cách thức nói trên.
Tóm lại, để hình thành Kế hoạch đào tạo tốt nhất thì doanh nghiệp cần thực hiện các bước sau đây:
- Chuẩn hóa chức năng nhiệm vụ
- Xây dựng Từ điển năng lực dựa trên Chức năng nhiệm vụ
- Xác định Danh mục các khóa đào tạo thông qua các tiêu chi đánh giá năng lực
- Xác định cách thức đánh giá nhân viên theo tiêu chuẩn năng lực để đảm bảo nhanh, gọn và hình thành gần như ngay lập tức các khóa đào tạo mà nhân viên phải tham gia.
- Tổng hợp thông tin và lên kế hoạch đào tạo.
- Xác định chi phí đào tạo. Con số này thường được xác định thông qua tỷ lệ với Doanh thu dự kiến hàng năm.
ATD chúng tôi đang sở hữu cách thức Xây dựng từ điển năng lực khác biệt so với các Hệ thống khác trên thị trường. Phương pháp này đã được cấp chứng nhận bản quyền năm 2018. Với phương pháp này, chúng tôi không chỉ hỗ trợ Doanh nghiệp hình thành kế hoạch đào tạo mà còn nhiều hiệu ứng khác như: Tuyển dụng, Quản trị nhân tài, Luân chuyển/bổ nhiệm.
Dưới đây là demo về Phương pháp xây dựng Từ điển năng lực.
Liên hệ với chúng tôi để được tư vấn cụ thể:
CÔNG TY TNHH AT DATA
- Địa chỉ: Số 55 Ích Thạnh, Phường Trường Thạnh, Tp. Thủ Đức, Thành phố Hồ Chí Minh
- Điện thoại: (028) 2220 6886
- Hotline: 0903 383 445
- Email: thuy.phan@atdata.vn
- www.atdata.vn
