Chiến lược Nhân sự 2026: Tái cấu trúc & Định biên

Báo cáo này nhằm định hướng chiến lược tái cấu trúc tổ chức và định biên nhân sự cho giai đoạn phát triển đến năm 2026. Trong bối cảnh thị trường liên tục biến động, việc rà soát và sắp xếp lại cơ cấu tổ chức là yếu tố then chốt để nâng cao hiệu quả vận hành và tối ưu nguồn lực.

Báo cáo tập trung phân tích hiện trạng nhân sự, xác định các vị trí trọng yếu và đề xuất mô hình tổ chức phù hợp với mục tiêu tăng trưởng bền vững. Đồng thời, các tiêu chí định biên được xây dựng dựa trên dữ liệu thực tiễn và định hướng chiến lược của doanh nghiệp. Đây là nền tảng quan trọng để hoạch định kế hoạch tuyển dụng, đào tạo và phát triển đội ngũ nhân sự trong thời gian tới.

PHẦN I: BỐI CẢNH VĨ MÔ VÀ ÁP LỰC CẢI CÁCH CHIẾN LƯỢC

1.1. Bức Tranh Kinh Tế Việt Nam 2025-2026: Giữa Tăng trưởng và Biến động

Giai đoạn 2025-2026 đặt Việt Nam vào vị thế kép: vừa đối mặt với rủi ro toàn cầu (bất ổn chính trị, lạm phát dai dẳng, gián đoạn chuỗi cung ứng) ¹, vừa phải kích hoạt tối đa các động lực để đạt được các mục tiêu tăng trưởng đầy tham vọng.⁴ Chính phủ đang thực hiện chính sách tài khóa mở rộng hợp lý và chính sách tiền tệ chủ động, linh hoạt để kiểm soát tốt lạm phát và đạt tăng trưởng kinh tế cao nhất.³

Chỉ số Vĩ mô	Hiện trạng/Dự báo 2025	Mục tiêu Chính phủ/Dự báo 2026	Ghi chú
Tăng trưởng GDP	Đạt 7,85% (9 tháng đầu năm).⁴ Quý III/2025 đạt 8,23%.⁴ Mục tiêu cả năm trên 8%.⁶	Phấn đấu đạt từ 10% trở lên. (IMF dự báo thận trọng hơn: 5,6% ).	Mục tiêu tăng trưởng hai con số thể hiện quyết tâm bứt phá trong chu kỳ kinh tế mới.
GDP bình quân đầu người	(Không có số liệu hiện tại)	Đạt 5.400 – 5.500 USD.	Mục tiêu tăng trưởng phúc lợi xã hội và nâng cao vị thế kinh tế.
Lạm phát (CPI)	Dự báo tăng tối đa 4% (5 tháng cuối năm).	Chính phủ đặt mục tiêu kiểm soát tốt lạm phát.³	FED hạ lãi suất lần đầu trong năm 2025 là tín hiệu tích cực, giảm áp lực tỷ giá lên VND.⁸

1.2. Chính sách Vĩ mô và Áp lực Chi phí Nhân sự 2026

Các chính sách mới và áp lực chi phí buộc doanh nghiệp phải Định biên Chiến lược để tối ưu hóa quỹ lương, đặc biệt với khối lao động phổ thông:

Tăng Lương Tối thiểu Vùng (LTT Vùng): Đề xuất tăng LTT Vùng ở mức tăng 7,2% từ ngày 01/01/2026. Mức tăng này tương đương 250.000 đến 350.000 VNĐ/tháng tùy vùng.
Tác động chi phí: Theo đánh giá từ Bộ Nội vụ, tác động đến chi phí sản xuất của doanh nghiệp là không lớn. Cụ thể, đối với ngành Dệt may/Giày dép, chi phí sản xuất ước tính tăng khoảng 1,1% – 1,2%. Mặc dù tác động tổng thể thấp, nó vẫn duy trì áp lực lên chi phí cố định. Nhưng trên thực tế là gánh nặng rất lớn của doanh nghiệp, nhất là các doanh nghiệp gia công xuất khẩu
Xu hướng Thắt chặt Chi tiêu: Khảo sát cho thấy tốc độ tăng lương thực tế (không tính lương tối thiểu) tại các doanh nghiệp (FDI và nội địa) đang ở mức thấp kỷ lục trong giai đoạn 2024–2026, chỉ đạt khoảng 5,5% – 6,2% , phản ánh xu hướng thận trọng và thắt chặt chi tiêu nhân sự toàn cầu.
Tinh giản Biên chế Khối Nhà nước: Chính phủ cũng thực hiện tinh giản 5% biên chế công chức đến năm 2026 ¹¹, tạo thêm xu hướng chuyển đổi mô hình nhân sự trên toàn hệ thống.

1.3. Áp lực Cải Tổ: Chuyển dịch từ Chiều rộng sang Chiều sâu

Định biên Nhân sự đã trở thành cơ chế phòng vệ chiến lược, nhằm tái phân bổ nguồn lực để kích hoạt tối đa các động lực tăng trưởng mới.⁶ Thay vì tăng trưởng quy mô (chiều rộng), doanh nghiệp buộc phải tập trung nâng cao hiệu suất và giá trị tạo ra trên mỗi nhân sự (chiều sâu). Sự áp dụng mạnh mẽ của công nghệ và AI đang là động lực chính của làn sóng tinh giản (right-sizing) nhân sự tại Việt Nam.

PHẦN II: DỮ LIỆU ĐỊNH LƯỢNG VÀ PHÂN TÍCH NGÀNH TRỌNG ĐIỂM

2.1. Làn sóng Tái cấu trúc Nhân sự 6 tháng đầu năm 2025 (Layoffs Statistics)

Làn sóng cắt giảm nhân sự trong nửa đầu năm 2025 chứng minh Định biên là hành động chiến lược, không phải phản ứng tiêu cực do khủng hoảng tổng thể, mà là hệ quả của yêu cầu chuyển đổi mô hình kinh doanh để tăng hiệu suất.

Ngành/Doanh nghiệp	Số lượng Cắt giảm (6 tháng đấu năm 2025)	Tỷ lệ Tinh giản	Nguyên nhân Cốt lõi
Tài chính (LPBank)	1.986 người	(Không có số liệu tỷ lệ)	Tối ưu hóa bộ máy vận hành, tự động hóa
Tài chính (SSI)	151 người	10% (Tổng nhân sự)	Cải tổ cơ cấu, chuyển đổi số
Bán lẻ (Mobile World)	1.353 người	2% (Tổng quy mô)	Tối ưu hóa chuỗi cung ứng/Chi phí
Công nghệ (FPT)	497 người	1% (Tổng nhân sự)	“Right-sizing”, chuyển dịch sang AI
Công nghệ (VNG)	92 người	3% (Tổng nhân sự)	Tinh giản để tập trung vào chiến lược mới

2.2. Phân Tích Chỉ số Hiệu suất Cốt lõi (DPR và PTR)

Định biên chiến lược cần dựa trên cơ sở dữ liệu định lượng, trong đó, hai chỉ số quan trọng nhất là DPR (Doanh thu trên Người lao động) và PTR (Tỷ lệ Quỹ lương trên Doanh thu).

Chỉ số	Định nghĩa	Các tỷ lệ thống kê – Đây là con số vượt xa ngưỡng tiêu chuẩn	Chiến lược Định biên
DPR (Employee Productivity)	Hiệu quả lao động tổng thể (Tổng Doanh số/Tổng Nhân sự).	Không có ngưỡng chung. Cần so sánh với đối thủ cùng ngành.¹²	Tăng DPR bằng cách loại bỏ các vị trí có DPR thấp và tái phân bổ nguồn lực.¹³
PTR (Personnel to Revenue Ratio) ¹⁴	Tỷ lệ Quỹ lương trên Doanh thu.	Nên dao động từ 15% đến 30%.¹²	Giảm PTR bằng cách tinh giản nhân sự dư thừa, từ đó tăng mức lương bình quân cho nhân tài cốt lõi.¹⁵

Ngành	Xu hướng DPR Dự kiến	Thống kê tỷ lệ Quỹ lương/Tổng doanh thu	Bối cảnh Cụ thể
Bán lẻ/Dịch vụ ¹⁶	Cần tăng mạnh sau tái cấu trúc.	8% – 15%.¹⁶	Tối ưu hóa chuỗi cung ứng bằng phần mềm.
Sản xuất/Chế tạo ¹⁶	Phục hồi chậm, DPR chịu áp lực chi phí nhân công.	Khoảng 12%.¹⁶	Tự động hóa (ERP, MES, IoT) để tăng năng suất.¹⁷
Bất động sản	DPR tăng mạnh nhờ lợi nhuận phục hồi (tăng 130% Q2/2025).	(Không có số liệu PTR cụ thể)	Tuyển dụng chất lượng cao cho quản lý dự án và pháp lý.¹⁸

PHẦN III: NHỮNG RÀO CẢN TOÀN DIỆN KHI TRIỂN KHAI ĐỊNH BIÊN

Việc triển khai định biên nhân sự không chỉ là bài toán kỹ thuật mà là thách thức về quản trị thay đổi. Các doanh nghiệp thường gặp phải ba nhóm rào cản chính:

3.1. Thách thức Kỹ thuật và Đo lường Dữ liệu

Thiếu Nền tảng Chiến lược Rõ ràng: Định biên thường thất bại do thiếu định hướng chiến lược nhân sự, kế hoạch kinh doanh chi tiết, hoặc ngân sách cụ thể.¹⁹ Điều này buộc phòng Nhân sự phải sử dụng các tỷ lệ cứng (ví dụ: Tỷ lệ trực tiếp – gián tiếp là 60% – 30%) ²², làm giảm tính chính xác và linh hoạt.²³
Khó Đo lường định biên Khối Gián tiếp: Khối văn phòng (back-office) là thách thức lớn nhất vì công việc mang tính gián đoạn, đòi hỏi tri thức và sáng tạo, khó xác định định mức thời gian thực hiện chính xác.
Quản lý Chi phí Tổng thể: Nhiều doanh nghiệp chỉ tập trung vào chi phí lương (GROSS) ¹⁵ mà bỏ qua các chi phí quan trọng khác như: chi phí bảo hiểm bắt buộc (BHXH, BHYT) ¹⁵ và chi phí trang bị ban đầu cho vị trí mới (ước tính 30.000.000 VNĐ/vị trí ).²⁶
Rủi ro An toàn Dữ liệu: Phân tích thực trạng nhân sự (trình độ, kỹ năng, hiệu suất) đòi hỏi xử lý dữ liệu nhạy cảm. Luật pháp Việt Nam ngày càng nghiêm ngặt về bảo mật và quản lý dữ liệu số (có hiệu lực từ 1/7/2025). Doanh nghiệp cần phải áp dụng các biện pháp quản lý phức tạp như catalog hóa tài sản IT, mã hóa dữ liệu để ngăn ngừa rủi ro rò rỉ.

3.2. Thách thức Quản lý Thay đổi và Phản kháng Tổ chức

Phản kháng từ Quản lý Cấp trung: Quản lý cấp trung là trung gian giao tiếp và thực thi chiến lược. Họ thường phản kháng vì Định biên đi kèm với việc mở rộng Tầm hạn Quản trị (SOC) (giảm lớp quản lý), khiến họ lo sợ bị giảm quyền lực hoặc bị quá tải. Phản đối là thông tin quan trọng; nếu không tham vấn, thay đổi sẽ thất bại.²⁷
Hội chứng “Người giỏi cũng sợ bị sa thải”: Ngay cả nhân viên xuất sắc cũng lo lắng bị mất việc do áp lực cạnh tranh và sự thay đổi liên tục.²⁸ Hội chứng này khiến họ làm việc máy móc, thiếu sáng tạo và không dám mạo hiểm, làm giảm khả năng đổi mới lâu dài của tổ chức.²⁸
Tích hợp Công nghệ và Kỹ năng: Việc ứng dụng GenAI và tự động hóa có thể loại bỏ các công việc lặp lại, cho phép mở rộng SOC và làm phẳng cấu trúc. Tuy nhiên, thách thức nằm ở việc chuyển đổi kỹ năng của lực lượng lao động để tận dụng công nghệ, nếu không sẽ dẫn đến khoảng trống kỹ năng.
Sự chấp nhận từ nội bộ: Thực tế cho thấy rằng việc định biên là công việc không ai mong muốn. Nhưng vì định hướng chung của Công ty mà pải thực hiện. Việc cắt giảm nhân sự cần có Tư duy đổi mới và Kỹ thuật triển khai. Trong đó, phần lớn các doanh nghiệp chưa có kỹ thuật triển khai dẫn đến việc cắt giảm bị sai cả về số lượng nhân sự cũng như “cắt nhầm” người làm được việc.

PHẦN IV: ĐỀ XUẤT GIẢI PHÁP TỐI ƯU HÓA NGUỒN LỰC TOÀN DIỆN (MÔ HÌNH 3Qs – Biến thể từ 3Ps)

Dựa trên kết quả định biên, doanh nghiệp cần triển khai mô hình quản trị nhân sự 3P/3Q đồng bộ để tối ưu hóa hiệu suất, tạo động lực và giữ chân nhân tài:

4.1. Tinh giản Cơ cấu và Tối ưu hóa Tầm hạn Quản trị (SOC)

Việc tinh giản các vị trí quản lý không hiệu quả [User prompt] được thực hiện thông qua việc tối ưu hóa Tầm hạn Quản trị (SOC). SOC giúp giảm chi phí quản lý và tăng tốc độ ra quyết định chiến lược.²⁹

Nguyên tắc Quản lý 1:6 (Tầm hạn Hẹp): Thích hợp cho Cấp Quản lý Cấp cao (CEO, VP) hoặc các phòng ban có tính chất công việc rất phức tạp, cần ra quyết định chiến lược (ví dụ: R&D).²⁹
Nguyên tắc Quản lý 1:9 (Tầm hạn Rộng): Thích hợp cho Cấp Quản lý Trung hoặc Giám sát Vận hành, nơi công việc có tính chất tiêu chuẩn hóa cao.²⁶ Tầm hạn rộng giúp giảm số lượng cấp quản lý, làm “phẳng” cơ cấu tổ chức, tăng tính tự chủ cho nhân viên.
Chiến lược Linh hoạt: Không tồn tại một con số “phép thuật” chung cho SOC; tỷ lệ tối ưu phải dựa trên sự phức tạp và bản chất công việc.

4.2. Hệ thống PositionQ: Chi trả theo Giá trị Công việc (P1)

Sau khi tinh giản, quỹ lương được tái phân bổ để điều chỉnh mức lương bình quân tăng lên cho đội ngũ cốt lõi [User prompt, 18].

PositionQ: Là hệ thống thang bảng lương được xây dựng theo Giá trị Công việc (GTCV) của từng vị trí (P1).
Phương pháp: Được xây dựng dựa trên Phương pháp đã được cấp bản quyền sáng tạo , chuẩn hóa các yếu tố đánh giá GTCV (mức độ phức tạp, tính chất quan trọng) để hình thành điểm GTCV và xây dựng thang bảng lương.
Lợi ích: Đảm bảo chi trả công bằng theo giá trị, biến tinh giản thành hành động chiến lược củng cố lòng trung thành của nhân viên tạo ra giá trị cao.

4.3. Hệ thống PersonQ và PerformQ: Năng lực và Hiệu suất (P2, P3)

PersonQ: Là hệ thống đánh giá Năng lực (P2), tập trung vào Kiến thức, Kỹ năng và Thái độ (ASK). Đây là căn cứ để xây dựng Từ điển Năng lực và lập kế hoạch đào tạo chiến lược, lấp đầy khoảng trống kỹ năng cho các vai trò mới được định biên.
PerformQ: Đo lường Thành tích/Hiệu suất đầu ra (P3) thông qua KPI. PerformQ đảm bảo rằng kết quả đánh giá gắn liền với mục tiêu chiến lược.

Việc tích hợp dữ liệu PersonQ và PerformQ là nền tảng để Quản trị Nhân tài theo Mô hình 9 Ô, xác định và đầu tư vào nhân viên tiềm năng cao.

PHẦN V: LỘ TRÌNH TRIỂN KHAI VÀ HÀNH ĐỘNG ƯU TIÊN

Lộ trình triển khai gồm 3 giai đoạn chính, đảm bảo tính đồng bộ (3Q) và đối phó hiệu quả với các rào cản:

5.1. Lộ trình Triển khai Toàn diện

Giai đoạn 1: Chuẩn hóa Chức năng và Nhiệm vụ (CNNV): Công việc nền tảng để định vị giá trị công việc [User prompt]. Phân tích chi tiết vai trò, vị trí, quyền hạn, tần suất nhiệm vụ và quy trình làm việc hiệu quả.
Giai đoạn 2: Định biên Nhân sự Chiến lược (Strategic Headcount Planning): Xác định số lượng nhân sự tiêu chuẩn dựa trên khối lượng công việc và các chỉ số kinh doanh (DPR/PTR).³¹ Lập kế hoạch tái cấu trúc, loại bỏ nhân sự không tạo ra giá trị ¹⁸ và xây dựng kế hoạch tuyển dụng chiến lược để bổ sung nhân sự cho các vị trí mới, giảm thiểu Tỷ lệ Thay đổi Nhân viên Tài năng (Talent Turnover Rate).
Giai đoạn 3: Triển khai các Hệ thống Quản trị Khác (Đồng bộ hóa 3Q): Tích hợp PositionQ, PersonQ và PerformQ sau khi định biên và cơ cấu tổ chức đã hoàn tất. Theo dõi sát sao biến động lương sau khi áp dụng quy chế tiền lương mới (PositionQ) để củng cố tinh thần nhân viên.

5.2. Các Hành động Ưu tiên Khuyến nghị (Giai đoạn 6 tháng đầu Triển khai)

Thứ tự Ưu tiên	Hành động Cụ thể	Mục tiêu Chính	Công cụ/Chiến lược Đối phó Thách thức
1 (Nền tảng)	Phân tích CNNV toàn diện và Xây dựng Định hướng Chiến lược Nhân sự.	Định vị Giá trị Công việc và Lập bản đồ quy trình.³²	Khắc phục Thiếu Nền tảng Chiến lược Rõ ràng.¹⁹
2 (Định lượng)	Tính toán DPR, PTR hiện tại. Áp dụng KPI SMART cho Khối Gián tiếp.	Xác định các bộ phận “Thừa” hoặc “Thiếu” một cách khách quan, tăng cường độ chính xác.	Khắc phục Khó Đo lường thời gian Khối Gián tiếp.
3 (Tái cấu trúc)	Áp dụng Tầm hạn Quản trị (SOC) mục tiêu (1:6/1:9).	Giảm chi phí quản lý, làm phẳng cấu trúc, tăng tốc độ ra quyết định.	Đối phó Phản kháng từ Quản lý Cấp trung bằng việc tham vấn sớm.²⁷
4 (Đồng bộ hóa)	Triển khai PositionQ để xác định lại Giá trị Công việc (GTCV) và thiết kế Thang Bảng Lương mới.	Đảm bảo chi trả công bằng theo giá trị, giữ chân nhân tài.	Khắc phục Hội chứng “Người giỏi cũng sợ bị sa thải” bằng sự minh bạch.²⁸
5 (Quản lý Thay đổi)	Xây dựng Chiến lược Truyền thông Minh bạch về lợi ích của tái cấu trúc.	Giảm thiểu lo lắng, củng cố động lực và sự gắn kết nội bộ.³⁴	Tích hợp Tư duy Hệ thống để quản lý thay đổi phức tạp.²⁷